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家居品牌联盟出路何在?看清痛点、抓住机遇
发布者:管理 添加日期:2019-02-28 阅读:126

对于大多数终端门店来说,“品牌联盟”(或者说品类联盟)已经成为不可或缺的营销方式之一。

在同一个家居卖场或销售区域内,地板、卫浴、衣柜、橱柜、套房家具等不同品类的家居品牌,相互抱团以“联盟”的?#38382;?#20849;同行动,曾经取得了轰动的效果,有的品牌甚至全年销量的一半以上来自联盟活动。

然而这种理论?#36132;?#32654;的方案——资源共享、互利互惠,对消费者来说又方便省时,却越来越难走通。问题出在哪里?

旧的品牌联盟?#38382;?#26080;法?#20013;?#26377;无可能产生新的更具效率的?#38382;劍?#26410;来,品牌或品类之间的联盟将向何种方向发展?

要弄清这些问题,让我们先从它的历?#26041;财稹?/p>

因“带货”而生,品牌联盟发展的几个阶段

合作的基础是“信任”和“互利互惠”,这在品牌联盟的形成之初体?#20540;?#38750;常明显。

在家居行业发展的早期阶段,以同行、同学或朋友等“社?#36824;?#31995;”为基础的异业联盟已经出现。

例如,家具经销商将客户介绍给灯具商,而灯具店?#37096;?#33021;陈设来自朋友的家具产品。但这种“互帮互助”的合作因为缺乏明确的规则约束,基础并不牢靠。

第二个阶段,随着终端门店的营销需求,不同品牌的经销商开始主动走到一起,发挥各自专长,共享潜在客户资源,制定和遵守相应规则统一行动。

这种联盟活动可以在卖场内举办,?#37096;?#20197;包下?#39057;?#20250;议厅,进行现场签售营销。卖场也会基于各个品类的规划,组织类似的联盟营销活动。

到?#35828;?#19977;个阶段,以厂商为主角的品牌联盟风生水起,如冠军联盟、第1联盟、好家居联盟、江湖联盟、五星联盟等,还有不?#20204;?#25104;立的1号联盟等。虽然名字看起来各有各的妙处,本质基本相同。

第四个阶段,地产商牵头各家居品牌,以房屋带动建材家居?#21335;?#21806;,同时满足用户的精装修需求。

例如,恒大地产形成了集家电、家具、家纺为一体的家居全联盟,一些橱柜、衣柜、卫浴、建材知名品牌与碧桂园合作,为精装修进行升级。

此外,还有横跨不同行业的“异业联盟”。随着市场营销策略和渠道的不?#26174;?#21152;,不仅是家居建材各品类,包括婚庆、银行、家电、保险甚至餐饮等多种业态也加入其中,成为联盟中的一?#20445;?#20016;富联盟种类。

在不同阶段,品牌联盟?#20960;?#24066;场带来了许多的活力,让一批品牌和经销商获利颇丰。

这里我们没有讨论以厂家“区域抱团”?#38382;?#23384;在,为获得相关产业政策支持而成立,具有博弈性质的联盟,这类联盟也很少在终端门店方面协调行动。

此外,同业联盟在家居业也存在,但并不是主流。而以上这些联盟?#38382;?#20063;并非一定按照顺序接连发生,可能在同一阶段同时存在不同阶段的联盟?#38382;健?/p>

因“信任”而散,旧式联盟走到尾声

品牌联盟固然有着许多优点,但劣势也是非常明显的。

由于成立时大多为松散的业务联合性组织,其对各成员的约束力有限。

在品牌联盟的初期,乃至是到了现在,也依然有经销商对于选择联盟的伙伴非常谨慎——之前吃过许多这类?#30446;鰲?/p>

另一方面,联盟内的企业因为产品的品类不同,在营销和宣传?#31995;?#35785;求、一致行动中的“自愿性”——?#28909;?#21521;联盟贡献自己的独家客户资源等等,往往容易引起相互的猜疑和不信任,从而影响联盟的最?#25307;?#26524;。

品牌联盟的另一个劣势在于其“边界?#21335;?#21046;性”。

一般来说,每个联盟中仅有十几个品牌可以参加,同一品类的家居品牌只能有一家,大大缩小了消费者的选择?#27573;В?#36825;些品牌所面向?#21335;?#36153;群体定位比?#31995;?#19968;,不同品牌之间的潜在客户有很大的重合度,客观上限制了营销的效果。

此外,在管理上品牌联盟也有很大的难度,甚至有的联盟没有明确的领导者。

而对于“买房子送家具”的营销手段,噱头十分吸引消费者,却往往在执行中走样变形,备受质疑。

一方面,消费者往往怀疑这类“羊毛出在羊身上”的价格游戏,认为即便送家具也是从房价而来,甚至有强买强卖?#21335;?#30097;,宁愿选择不要家具(或优惠券)。

另一方面,这类活动提供的家具产品往往款式有限、风格有限,甚至可能是过时或单独为促销而准备的爆款。消费者还是更希望多费点心思,自己来选择满意的家具。

事前的发展往往是这样,好的初衷不一定带来理想的结果,以“带货销售”为初衷的品牌联盟逐渐异化,也因自身的局限难以走到更高的层面,可?#36816;?#26159;一个?#36136;?#30340;例子。

“联盟”在客观上有其难得的优势,如何“取其精华”?新的联盟?#38382;?#23558;如何产生?

品牌联盟可?#20013;?#21457;展,必须解决几个关键问题

品牌联盟的最终目标是什么?应该是终端消费体验的提升,在这个基础?#27927;?#26469;门店或家居品牌收益的增加。这是品牌联盟应该坚?#20540;?#20986;发点和原则,否则再“坚固”的联盟也必然是不长久的。

在这个基础上看,品牌联盟起码要解决几个关键的痛点:

首先是消费者满意度的提升。

目前联盟带给消费者?#21335;?#26497;印象主要是,“周周活动、?#30053;?#27963;动”,不仅?#36234;导?#36234;来越麻木,会场混乱?#24615;?#30340;环?#24120;?#39057;繁的电话、小区广告骚扰也到了需要治理的地步。

但这可能还不是主要的——能不能提供“价格与品质相匹配的产品和服务”,才是消费者最为关心的。

而消费者的需求可能是隐藏在显性需求之下的。例如,很多消费者在第一次装修过程中并不知?#26469;?#20309;?#29575;鄭?#23588;其是对室内软装搭配有着很强的学习欲望,品牌联盟能否满足这部?#20013;?#27714;?

再如,尽管可以在联盟活动?#30887;?#21516;时下单,但大部分?#20284;?#26102;忙于工作,能不能托付一个“联盟私人管家”,协助消费者将每个品牌的发货、安装、售后等工作集中管理?这些看似微小的行动,其实对消费者来说体验将会大大?#32435;啤?/p>

其次是联盟运行效率的提升。

联盟必须确认一个所有参与品牌公?#31995;?#35268;则,并有明确的联盟领导者。在这个基础上,联盟内部各个品牌之间的工作方式和效?#24066;?#35201;大幅提升。

?#25910;?#20102;解到,许多经销商对于品牌联盟感到非常“疲惫”。不仅效果越来越差,门店工作人员尤其是销售、导购的压力也非常之大。

门店经常要早上8点开会、晚上8点复?#22871;?#32467;,白天打电话或者上门找客源。完不成任务的工作人员?#25346;邮?#21508;种“?#22836;?rdquo;,导致终端门店陷入人员流失的恶性循环。

?#23548;?#19978;,联盟之所?#30776;?#32852;合,是要将有限的资源进行倍数放大,达到“四?#35762;?#21315;斤”的效果。

在各品牌独立作战的同时,如何规划和利用好现有资源需要好好考虑。而这样的结果,自然带来工作人员积极性的提高,以及整体效率的提升。

另一方面,联盟的运行效果越来越差,效率越来越低,也和工具缺乏、信息化水?#38477;?#26377;很大关系。

品牌联盟的未来:几种可能的?#38382;?/strong>

对于消费者来说,品牌联盟除了价格的吸引,还在于消费的便利性,而这也就呼应了家居消费者对于”一站式?#20309;?ldquo;的迫?#34892;?#27714;。

未来的品牌联盟如何发展?同样必须从解决消费者的痛点入手,以更高的效率提供更好的产品和服务。以下几种联盟?#38382;?#21487;能更值得关注:

第一种,以“设计”来整合不同品类和品牌。

这里的设?#30130;?#38754;向大众消费者的户型设计基础上,不同家居风格的展现。这类?#38382;揭部?#20197;是与地产商合作的小区样板间。

例如,针对北欧风、新中式以及意?#35282;?#22882;等不同家居风格,在各品牌不同套系产品的基础上,提前设计出几十种甚至更多专属的家居软装方案。

当然,这需要联盟真正愿意花钱,拿出高质量的方案来。

理想的情况是,设?#21697;?#26696;中包含的家具品牌和产品型号?#21152;?#32479;一的后台数据库,甚至可以直接?#36234;?#21518;端制造。

而每套方案的价格应该是基本固定的,这样既节省了重复工作,对于消费者来说也更加确保所见?#27492;?#24471;。

当然,根据消费者的个性化需求进行微调,就是导购和销售人员在沟通中进行具体满足了。这?#26234;?#20917;,也有利于终端实现“统一设计、各自销售”的目标。

第二种,以单?#36824;?#21378;品牌为主导,整合其他品类家居产品,为消费者提供相对完整的家居家装方案。

这种方式与其说是一种“品牌联盟”,不如说是一种“渠道合作”,?#20040;?#22312;于主导品牌具有较强的资源整合能力和渠道优势,可以更高效率的完成交付。

例如,衣柜品牌可以主动整合木门、沙发等品牌,为消费者提供全屋或部分空间的家居服务(而不是全屋定制)。这时,主导发起的该衣柜品牌通过设?#21697;?#26696;,将其他品牌的产品融入到方案中,为消费者提供便利?#30446;?#38388;解决方案。

第三种,由一个公司化的运营商进行跨品牌和品类的经营。

从服务的完整、细致性等各方面,专业的品牌运营商将逐渐胜出。而这样的经销商,公司化、正规化运营是必须的。

通过这类经销商,不同的家居品类和品牌被整?#31995;?#32479;一的门店中,以“生活方式”的面貌带给消费者新?#21335;?#36153;体验,而这需要该经销商有着专业的选品眼光。

通过以?#31995;?#20998;析我们?#37096;?#20197;发现,未来的“品牌联盟”将逐渐从传统的门店联合,走向更加高级的战略合作,而这个过程中联盟的主体?#37096;?#33021;不再仅仅是传统的经销商,同样可能有新型的终端?#38382;讲?#19982;,甚至可能来自线上。

?#38469;?#25512;动,带来品牌联盟的新机遇

以往的联盟之所以给人“混乱”的印象,很大程度上是因为联盟中的品牌“各自为战”。在活动中,每一个品牌?#23478;?#32473;消费者制定一个家装方案并报价、下订单到工厂,并各自安排送货。

这不仅给消费者带来了诸多麻?#24120;?#22312;订单量巨大的情况下,门店的工作也变得更加复杂,稍不注意就可能出错。

因此,要实现更高的联盟效率就要减少以?#31995;?#37325;复?#26041;冢?#23454;?#26234;?#36848;“统一设计、各自销售”的目标,就要解决统一设计、分别结算、生产拆单这三大关键问题:

统一设?#30130;?#38656;要不同品牌的产品能够相互融合,并在一个设?#21697;?#26696;中共同呈现;

分别结算,需要在集成的订单系统基础上,每个参与企业可以独立核算;

生产拆单,则要将订单系统与各个品牌的后端生产系统进行?#34892;Ф越印?/p>

这不仅需要企业之间的互相信任(开放彼此的产品信息),更需要通用的?#38469;?#26469;进行支持。

随着新?#38469;?#19981;断冲击和改变着家居业,以云设计软件为代表的?#38469;?#24179;台正在努力从简单的在线设?#30130;?#36208;向更深的行业信息化改造的道路,而上述的几大关键问题已经部?#20540;?#20197;成功实现。

例如,不?#20204;?#30001;慕思、简一、九牧、?#25918;傘?#26790;天、AEG、卡利亚等品牌等共同成立的“1号联盟”,有希望借助?#38469;?#25163;段将各品牌资源更好的整合,让爆破活动落地到日常?#21335;?#21806;?#26041;凇?/p>

《今日家具》中文版了解到,1号联盟希望未来能通过三维家,实现基于“产品数字化”之?#31995;?#26032;营销。

也就是,联盟内的品牌将在三维家的帮助下以3Dmax建模的方式,将产品以“数字化”的?#38382;?#24314;立云端的“品牌库”。

在此基础上,品牌联盟内的成员可以共享、联通品牌库内的产品信息,进而可以通过软件生成包含各品牌产品的三维效果图,从而给到消费者一个预算清晰、可实?#20540;?#23478;居解决方案。

而在该方案中,不仅可以实现对工厂的一键下单,还将逐步实现品牌之间结算系统的打通。

随着?#38469;?#30340;不断发展,品牌联盟的?#38382;?#21487;能将更加多样化,甚至完全以“数字化联盟”的?#38382;?#20063;不无可能。而联盟的运行更加高效,带给消费者更好的体验。

最后,当我们回归到家居业?#26087;?#20250;发现,所有的商业模式必须围绕“效率”和“体验”两个关键词,甚至效?#26102;旧?#20063;是为了更好?#21335;?#36153;者体验,而这也是商业的本质——为消费者创造价值。品牌联盟的未来,也大致决定于此。

(文章来源:亿欧网,侵删)

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